C’est la première cause de difficulté des entreprises rentables, et la plus contre-intuitive : plus l’activité se développe, plus elle consomme de trésorerie. Vous payez vos fournisseurs et vos salaires avant d’être payé par vos clients, et l’écart se creuse proportionnellement au volume. La croissance se finance, elle ne se contente pas de se constater.
Comment se calcule le besoin en fonds de roulement ?
Par une soustraction simple, à partir de trois postes du bilan :
Besoin en fonds de roulement = stocks + créances clients moins dettes fournisseurs
Le résultat s’exprime en euros, mais il devient beaucoup plus parlant ramené en jours de chiffre d’affaires : divisez-le par le chiffre d’affaires annuel et multipliez par 365. Vous obtenez le nombre de jours d’activité que votre cycle immobilise en permanence, et ce chiffre se compare d’une année sur l’autre et avec votre secteur.
Exemple chiffré
Une entreprise réalise 500 000 euros de chiffre d’affaires, dont 200 000 euros d’achats.
- Stocks : 40 000 euros
- Créances clients : 90 000 euros
- Dettes fournisseurs : 50 000 euros
- Besoin en fonds de roulement : 80 000 euros, soit 58 jours de chiffre d’affaires
Ces 80 000 euros sont immobilisés en permanence. Ils ne figurent nulle part en charge, n’apparaissent dans aucun résultat, mais ils doivent être financés, par les fonds propres, par un crédit de caisse ou par un découvert.
Maintenant, l’entreprise décroche un gros contrat et passe à 750 000 euros de chiffre d’affaires, soit une croissance de 50 %. Son besoin en fonds de roulement suit dans la même proportion et atteint 120 000 euros. Il lui faut donc trouver 40 000 euros de trésorerie supplémentaire au moment précis où tout va bien commercialement. C’est ce décalage qui met en difficulté des entreprises dont le carnet de commandes est plein.
Quels leviers sont les plus efficaces ?
Trois leviers existent, mais ils n’ont pas du tout le même rendement, parce qu’ils ne s’appliquent pas à la même assiette. Sur l’exemple ci-dessus, voici ce que rapporte un gain de dix jours sur chacun.
| Levier | Assiette | Trésorerie libérée pour 10 jours gagnés |
|---|---|---|
| Raccourcir le délai de paiement des clients | Chiffre d’affaires, 500 000 € | 13 699 € |
| Allonger le délai de paiement des fournisseurs | Achats, 200 000 € | 5 479 € |
| Réduire le stock immobilisé | Achats, 200 000 € | 5 479 € |
Le délai client rapporte deux fois et demie plus que les deux autres, simplement parce qu’il porte sur le chiffre d’affaires et non sur les achats. C’est aussi celui sur lequel on agit le moins, par crainte de heurter la relation commerciale. Facturer le jour même, exiger un acompte et relancer dès l’échéance sont trois mesures sans coût qui produisent plus qu’une négociation fournisseur difficile. La méthode de relance est détaillée dans l’article sur la facture impayée.
Un besoin en fonds de roulement négatif est-il possible ?
Oui, et c’est très confortable. C’est le cas du commerce de détail et de la restauration : encaissement comptant, paiement des fournisseurs à trente ou soixante jours, stock à rotation rapide. L’activité génère alors de la trésorerie au lieu d’en consommer, et la croissance améliore la situation de caisse au lieu de la dégrader.
Ce modèle a son revers : une baisse d’activité inverse le mécanisme et vide la trésorerie très vite, puisque les dettes fournisseurs continuent d’arriver alors que les encaissements ralentissent. Un besoin en fonds de roulement négatif n’est donc pas un coussin, c’est un financement qui se retire dès que le volume baisse.
Que faire avant de se développer ?
Le chiffrer, puis le financer. Un projet de croissance qui prévoit l’investissement et les recrutements mais pas le financement du besoin en fonds de roulement supplémentaire se heurte à un mur de trésorerie.
La règle de proportionnalité donne une estimation rapide : si votre besoin représente 58 jours de chiffre d’affaires aujourd’hui, il en représentera autant demain. Une croissance de 200 000 euros de chiffre d’affaires appelle donc environ 32 000 euros de trésorerie supplémentaire, à prévoir dans le plan de financement au même titre que le matériel.
Les erreurs les plus fréquentes
- Confondre besoin en fonds de roulement et trésorerie. Le premier est une immobilisation permanente, la seconde un solde à un instant donné.
- Financer un besoin permanent par un découvert. Une immobilisation structurelle appelle un financement structurel.
- Négocier les fournisseurs avant de relancer les clients. Le rendement du second levier est deux fois et demie supérieur.
- Oublier le besoin supplémentaire dans un plan de croissance, alors qu’il croît mécaniquement avec l’activité.
- Se rassurer avec un besoin négatif sans mesurer ce qu’une baisse d’activité produirait.
Aller plus loin
Le besoin en fonds de roulement se lit au bilan et se pilote en continu. Il complète le point mort : l’un dit à partir de quel niveau l’activité est rentable, l’autre ce qu’elle exige de trésorerie pour tourner.
Pour un accompagnement : notre élaboration de budgets et notre assistance au recouvrement de créances.